Вы оплачиваете счет в ресторане своей кредитной картой, содержащей электронный чип. Официант приносит вам POS-терминал,   вы вводите PIN-код. Иногда тут же раздается телефонный звонок – звонит специалист банка и спрашивает, действительно ли вы выполняете платеж в такой-то сумме. Вы подтверждаете. Затем на ваш телефон приходит смс-сообщение банка о выполненной транзакции. Раз в месяц банк присылает электронную выписку, просмотрев которую вы убеждаетесь, что в ней нет случайных операций.

Это пример того, как ваш банк управляет операционным риском, связанным с использованием кредитных карт своих клиентов. Еще несколько лет назад некоторых из этих процедур просто не существовало. То, что здесь сохраняется значительное поле для деятельности, говорит тот факт, что в Европе в 2012 году объем потерь от мошеннических операций с банковскими картами составил 1,5 млрд. евро (по данным FICO). 

В прошлой статье говорилось о том, что в отечественном управлении крупными состояниями пока слабо развиты операционные правила и процедуры.

Все еще доминирует неформальный подход – «зачем все эти формальности в управлении семейным капиталом». Также в силу значительного наличного оборота мало используются доступные технические средства – такие как информационные системы, платежные карты, интернет-банкинг, мобильный банкинг и др.

С созданием обслуживающей структуры вы неизбежно будете делегировать принятие решений другим людям. Здесь важно найти золотую середину – не набирать на себя большое число функций принятия решений (особенно в тех вопросах, в которых некомпетентны), но и не поручить кому-то и сразу же об этом забыть.

Поскольку ваша цель – создание исправно работающей системы управления семейными финансами, то наличие письменных внутренних правил, порядков и регламентов защищает ваш капитал. Пробелы в операционных процедурах связаны с операционным риском, приводящим к возникновению материальных убытков в результате отсутствующих или неотлаженных процессов, действий других лиц и внешних событий. Например, в декабре 2005 года японская Mizuho Securities потеряла $250 млн., потому что брокер продал 620 тыс. акций компаний J-COM Co. за 1 иену каждая вместо продажи 1 акции за 620 тыс. иен. При этом проданные акции превысили в 4 раза объем всех акций компании, находящихся в обращении.

Сразу отмечу, что передача средств во внешнее управление вовсе не гарантирует отсутствие риска потерь. Так, крах в 2008 году финансовой пирамиды, организованной Бернардом Мейдоффом, привел к совокупному ущербу в $65 млрд., а количество потерпевших составило от одного до трёх миллионов человек и несколько сотен финансовых организаций. А до этого ничего не предвещало беды: новые состоятельные клиенты все прибывали, фирма считалась одним из ведущих РјР°СЂРєРµС‚мейкеров фондового рынка, проверки Комиссии по ценным бумагам и биржам и аудиторов не выявляли значимых нарушений в деятельности компании.

Главные факторы операционного риска связаны:

·         со случайными или преднамеренными действиями людей или организаций

·         с несовершенством организационной структуры

·         со сбоями в функционировании систем и оборудования

·         с внешними обстоятельствами

В современных системах управления риск возникновения ошибок постоянно сводят к минимуму в результате применения информационных систем и специальных процедур. Для обслуживающей структуры рекомендую использование следующих принципов:

1.       Коллегиальное принятие решений. Решения принимаются несколькими лицами (например, членами Семейного совета) после консультаций со специалистами, анализа различных вариантов и выбора наиболее оптимального из них. 

2.       Разделение коммерческой и рисково-контрольной функций. Любое решение принимается и реализуется несколькими лицами. На стадии принятия решения один рассматривает его с точки зрения доходности и прочих выгод, а другой анализирует его с позиции возможных рисков. На стадии реализации решения точно также разделяются исполнитель и контролер. С точки зрения правильной организации управления финансами (да и управления вообще) считается недопустимым объединять все эти функции в одном лице.

3.       Правило «четырех глаз». Ни одно решение не должно приниматься единолично, а необходимо поддержание двойного параллельного независимого принципа принятия решений. Документы утверждаются и подписываются двумя равными по статусу лицами, например, членами Семейного совета.

4.       Лимиты полномочий. Полномочия могут быть делегированы Вами другим лицам или коллегиальным органам. При этом всегда устанавливается порядок делегирования, в котором каждый исполнитель имеет перечень ограниченных полномочий пропорционально его месту в иерархии. Целесообразно делегировать максимальные полномочия коллегиальным органам, а не отдельным лицам.

5.       Оповещение и получение дополнительных санкций в случае нестандартных ситуаций. События,  возникающие в деятельности обслуживающей структуры, делятся на стандартные (понятные Вам и регулярно повторяющиеся) и нестандартные. Рекомендуется устанавливать обязательное извещение Вас о возникающих нетипичных ситуациях и получение Вашего одобрения.

6.       Использование защитных инструментов. К их числу относятся самые разнородные понятия – например, диверсификация активов, передача имущества в собственность других лиц и его последующая аренда, страхование, гарантийный период обслуживания и другие.

7.       Подробный анализ возникающих ошибок и разработка мер, предотвращающих их повторное появление. Напоминает известный всем «разбор полетов» с той разницей, что его результатом является исследование «узкого» места, в котором система дала сбой, и действия по ее улучшению.